Dette indlæg er skrevet af Alan Hunter. Han er forhenværende digital chef for Times of London og i dag medstifter af HBM Advisory, der er et new media strategy consultancy.
Hvordan ser fremtidens chefredaktører ud? Hvad er deres ansvar? Hvilke kompetencer har de? Hvor forskellige er deres roller i forhold til tidligere chefredaktørers?
Disse spørgsmål slog mig, da jeg reflekterede over en konference, som jeg var vært for tidligere på måneden. (Mine generelle tanker om begivenheden er her .)
Grunden til, at disse spørgsmål opstod, var, at der var så få redaktionelle repræsentanter på konferencen. De mest hyppige titler var administrerende direktører, COO’er, marketingschefer, produktchefer og digitale chefer.
Men emnerne på konferencen var fremtidige produkter, nye målgrupper, redaktionernes digitale transformation og teknologigiganternes indvirkning på publicismen. Faktisk lige præcis den slags ting, chefredaktører burde tænke på og ja, faktisk handle på.
Hvorfor var der ikke flere af dem, der lyttede til de nyeste tanker om disse emner? De burde virkelig have været der.
Min erfaring er, at hovedmotoren for ændringer i medievirksomheder er chefredaktøren, og hvis han eller hun ikke er engageret i et emne, kan det lige så godt ikke eksistere. Redaktører og journalister er eksperter i at opsnuse deres chefs relative interesse for ethvert emne og de handler altid i overensstemmelse med om chefen er på eller ej. En chefredaktørs afvisende blik, når en historie pitches, er ofte nok til at historien dør uden, at der bliver udveksles flere ord.
Så hvis vi er enige om at chefredaktørens holdning og attitude har stor betydning, kan vi sikkert også blive enige om, at vi er dybe vanskeligheder, hvis chefredaktøren ikke tænker på fremtiden og udvikler ideer til at lykkes med det.
Jeg ved, at der er et stort pres på chefredaktørernes kalendere. Men uden at ville pege for meget fingre af nogen, vil jeg hævde, at størstedelen af chefredaktørerne på store og små medier ikke bruger nok tid at forstå det dybe skift, der finder sted i deres branche.
Først havde vi Digital News 1.0, da nyhedsorganisationerne flyttede deres printindhold direkte til digitalt og tænkte for lidt over det i forventning og håb om, at annoncer ville finansiere det hele.
Med Digital News 2.0 sendte vi mere opmærksomhed på digital historiefortælling, sociale medier og andre formater som video og lyd, sideløbende med at vi blev bedre til skabe indtægter gennem abonnementer eller tilsvarende modeller.
Nu er vi i gang med Digital News 3.0, hvor mængden af data medfører en langt mere kompleks form for bruger- og behovsbaseret journalistik, der skræddersyes til et mere skarpt defineret publikum end nogensinde tidligere. Jeg vil hævde, at den forandring, der kræves for at opnå succes med Digital News 3.0 er større end de to foregående tilsammen.
Som tidligere digital chef og som tidligere printredaktør, ved jeg, at disse udfordringer kræver helt andre færdigheder og attituder fra fremtidens chefredaktører end vi vant til at se.
Lad mig bryde dem ned på den traditionelle måde, som vi ville gøre i en jobbeskrivelse, hvor vi dissekerer det ansvar og færdigheder, som der er brug for:
Fremtidens chefredaktørs ansvar:
- Sikre at den journalistiske side af virksomheden producerer indhold, der stemmer overens med virksomhedens overordnede strategi (Det vil for eksempel sige, at vi ikke producerer tonsvis af clickbait SEO-baseret indhold, der jagter store trafikmængder, hvis mediet er abonnementsbaseret).
- Producere overbevisende indhold til egne digitale platforme, techgiganternes skræddersyede nyhedstilbud, sociale medier (både de nuværende og dem, der endnu ikke er tænkt på), video, lyd… nå, ja og print.
- Transformere redaktionen, være omhyggelig med at skabe balance mellem at opbygge nye digitale færdigheder og samtidig bevare arbejdet med print – selvom du i de fleste tilfælde sandsynligvis skal presse hårdere på den første del af opgaven, hvilket kommer til at forstyrre mange mennesker.
- Lede teams af journalister og redaktører sammen med målgruppeudviklere, journalister på sociale medier, redaktører af nyhedsbreve, video- og lydspecialister, udviklere og produktfolk – og samtidigt virkelig forstå, hvad hver eneste gruppe arbejder med!
- Sikre at prioriteterne i produktudviklingen er i overensstemmelse med redaktionelle og forretningsmæssige mål og ikke kun styres af, hvad nogen sagde til dig ved det seneste middagsselskab eller hvad du lige er faldet over i New York Times app.
- Øge redaktionens mangfoldighed i enhver henseende – race, alder, køn, orientering og socioøkonomisk baggrund. Du bør også rekruttere digitale mennesker, der aldrig tidligere har sat deres fødder på en redaktion.
Fremtidens chefredaktørs færdigheder:
- Du skal evne at skabe en klar redaktionel retning for dine medarbejdere, og samtidigt huske, at læserne ikke nødvendigvis er som dig. På tryk kan du producere en avis ud fra dine forestillinger. Men på digitalt ved vi præcist, hvem vores læsere er, og hvad de er interesserede i, og du skal derfor levere indhold, der giver mening for dem. Du skal på en gang være noget for mange individuelle mennesker og samtidig sikre, at der er en sammenhængende helhed.
- Du skal have dyb forståelse af diverse data og – helt afgørende – være i stand til at udvinde vigtige pointer fra dem. Du skal være i stand til at se, hvad der ligger bag et umiddelbart imponerende “stort tal”, som dine medarbejdere hele tiden omtaler.
- Du skal være fortrolig med forskellige former for historiefortælling, og have en sikker fornemmelse over, hvilke historier, der fungerer bedst i hvilket format.
- Du skal have en sikker strategi for distribution af jeres indhold på fremmede platforme, for du skal kunne svare på svære spørgsmål fra dit sociale team (blandt andre). Det er ikke nok at slå ud med armene og sige: “Vi er på TikTok” – du skal vide, hvorfor I er på TikTok, og hvad de forventede resultater er.
- Du skal have en grundig forståelse af produkttænkning – at designe en service eller et produkt baseret på at opfylde både kunde- og forretningsbehov og afbalancere de to mod hinanden. I en verden med begrænsede udviklingsressourcer skal du også forstå vigtigheden af at prioritere og holde dig til prioriteterne. Du skal være i stand til at tale med indsigt om disse emner for at få resten af virksomheden med dig.
- Du skal have forståelse for digitale udviklingsprocesser, og acceptere at alt tager mere tid, end du måske tror, og næsten altid har utilsigtede konsekvenser. Det betyder, at du ikke beder om en ny produktfunktion om tirsdagen og forventer, at den er i appen inden fredag, fordi du ved, at dette vil sabotere jeres overordnede udviklingsplan.
- Du skal evne at lede mangeartede medarbejdergrupper. Hver eneste gruppe kræver sin kommunikation af dig. Millennials er for eksempel meget mere tilbøjelige til at reagere på følelsen af et fælles mål, mens Generation X er mere villige til at acceptere, hvad chefen siger.
- Du skal have talent for forandringsledelse. Journalister er som de fleste mennesker – vi kan ikke lide forandringer – og du kommer til at lede dem gennem den største forandring i vores branche i årevis. Du får brug for både elegance og råstyrke for at få transformationen til at hænge fast.
- Du kan ikke gøre det hele selv – som du i princippet kunne i de gamle printdage – så du bliver nødt til at mestre uddelegeringens færdigheder.
- Du er nødt til at være ydmyg og erkende, at forudsætningen for at lykkes er at lytte til folk, der måske er yngre eller lavere placeret end dig, men som til gengæld ved meget mere om emnet, end du gør.
- Du skal eje fleksibiliteten kunst til at indse, at alt kommer til at ændre sig igen, og meget hurtigere, end vi tror.
Det er en stor samling af ansvar og færdigheder. Så hvor kommer sådanne mennesker fra?
Formentlig er der allerede et par stykker i din organisation. Men ikke nødvendigvis i de job, der traditionelt har produceret chefredaktører (nyhedsredaktører, politiske journalister og så videre).
I stedet vil de være digitale specialister, måske endda produktfolk, eller måske digitalt nysgerrige journalister. I virkeligheden kan de komme fra hvor som helst – og for en business, der traditionelt har været temmelig konservativ overfor forandringer, skaber det et nyt og spændende perspektiv.