Blog: Hvad medier kan lære af gourmetkokke og it-konsulenter
Det er let at føle, at man selv har bedst styr på sin egen forretning. Eller på sit fag. Eller at man er højt placeret leder – så hvad skulle andre kunne lære én? Men, reel udvikling og innovation kommer ofte ved at kigge helt andre steder hen, end i ens egen branche, niveau og faglighed og så låne af de andres ideer og processer. Her er input til mere innovation i mediebranchen fra tre inspirerende personer fra kultur-, it- og sportsverdenen
Stine Bjerre Herdel, business director, communications & content, Børsen. Stine er uddannet journalist og har i løbet af sin karriere været en del af en række udviklingsprojekter i mediebranchen for hhv. Berlingske, Nyhedsavisen og Dansk Journalistforbund. De senere år har hun beskæftiget sig med indholdsstrategi, branding og forretningsudvikling for en række forretningsområder på Børsen.
For nogle år tilbage arbejdede jeg sammen med Per Holm, som er Customer Experience Manager på Det Kongelige Teater. Per Holm er et af de mennesker, hvor man oplever lige dele spænding og panikangst, når han siger ”uh, nu får jeg lige en ide”. Fordi man bare ved, at nu kommer der noget fedt – men også lidt vildt. For han mener, at det at turde eksperimentere er noget af det, der driver os alle sammen fremad. Også forretningen.
En af de ting, Per Holm altid understreger, er, at hvis man virkelig vil være innovativ, både hvad angår processer og produkter, så skal man stoppe med at kigge på, hvad konkurrenterne og ”de andre i branchen” gør. Man skal også stoppe med at spørge dem, man plejer, og dem som ligner en selv. I stedet skal man kigge helt andre steder hen og spørge dem, der ikke tænker som en selv.
Gør vi ikke det, udvikler vi ikke os selv og forretningen. Så træder vi blot vande.
Hvad myregin kan lære medier
Selv arbejder jeg i dag på dagbladet Børsen som business director, communication and content. Og som etableret nyhedsmedie med 120+ år på bagen kan man sagtens forfalde til, at synes at ”man selv har bedst styr på det”, og at ”det jo kører meget godt”. Det gør det også – men tænk nu, hvis det kunne køre endnu bedre?
For at undersøge netop dét, har vi bevidst arbejdet lidt med at lukke ’anderledesheden’ ind her på Børsen for at se, hvad det kunne rykke. Det vender jeg tilbage til.
Først lidt mere om Per Holms eksperimenter og filosofien om at hente inspiration andre steder.
Et godt eksempel er Folkemødet i 2017, hvor jeg sammen med Per samlede erhvervsledere fra det private og det offentlige i et møde med stjernekokke. Formålet var at se på, hvordan innovation drives frem på en Michelin-restaurant, og om de metoder kunne inspirere til innovation i for eksempel it-branchen, kommunerne, konsulentbranchen og så videre.
Hvis man nu undrer sig over, hvad Nomas fermenteringsprojekter og udvikling af gin på røde myrer skal lære os, der sidder og udvikler helt andre ting, så er svaret, at det aldrig handler om slutproduktet. Det handler om metoderne til at nå hen til slutproduktet. Hvilke rammer, du skaber, hvordan I arbejder sammen, hvem der arbejder sammen, hvilke krav du stiller, og så videre.
Det er dét, der afgør, hvor fedt et produkt, du skaber. Og om du overhovedet skaber noget som helst, som ikke blot er et svagt twist af det, du allerede laver.
Netop for Noma var vilde madeksperimenter fuldstændigt afgørende for, at de rykkede sig og kunne beholde deres position i branchen. Derfor var deres metode at sætte eksperimenter i system ved at etablere The Noma Lab Bunker. De skabte både fysisk og ressourcemæssig plads til det i forretningen, og kokkene udviklede de nye madoplevelser i samarbejde med både biokemikere, antropologer og etnologer.
Det er måske ikke muligt for alle at etablere et decideret eksternt laboratorium, men mindre kan også gøre det. Pointen er, at det er vigtigt at skabe plads til eksperimenterne – og at invitere det ukendte og dem, der er anderledes, indenfor. Og her kommer vi til eksemplet fra Børsens verden.
Når salgskonsulenter, content-specialister og marketing designer badeværelser
For cirka et år siden gik jeg tur med Rune Lund-Søltoft, som jeg har kendt i mange år. Rune er ansat i KMD Logic og er blandt Danmarks mest erfarne scrum masters. Og for dem, der ikke lige kender en scrum masters opgaver, så er det, lidt forenklet forklaret, en neutral, servicerende leder af et tværfagligt scrum team (oftest i it-branchen). En teamleder, der ved hjælp af en særlig scrum proces sørger for at gøre det muligt for teamet at fungere og levere bedst muligt.
På turen den dag understregede Rune Lund-Søltoft, at andre brancher kan have stor gavn af en række elementer fra netop it-branchens scrum-metoder, når det kommer til forretningsudvikling og udviklende team-samarbejder.
Faktisk vurderede han, at han ved at introducere os til et par kerneelementer i den metode, man bruger, når man udvikler software og it-infrastruktur på, kunne forbedre den måde, vi udviklede annonceprodukter, events, partnerskaber og brandingkampagner på Børsen. Og så fangede bordet selvfølgelig, for det ville jeg da gerne se.
Få måneder senere kunne jeg derfor introducere Rune Lund-Søltoft til vores faglige arrangement på tværs af Marketing, Annoncesalg, Live og Creative. Grupper af fagligheder, som historisk set ikke har arbejdet ret tæt sammen på tværs, og som tilmed sidder forskellige steder i huset. Mange af os kendte ikke de andres fagligheder, opgaver og kompetencer.
Her skulle Rune lave en øvelse med os, som han kaldte for ”badeværelset”. For det var det, opgaven gik ud på: Vi skulle designe et badeværelse.
Der var bare den lille forskel på opgaveformuleringen, at på nogle af holdene fik folk at vide, at de hver især havde forskellige roller i teamet: Én var VVS’er. En anden var elektriker. En tredje var arkitekten. Og den sidste var ejeren af badeværelset, der skulle sørge for at få bestilt og designet sit drømmebadeværelse.
De andre hold fik blot én besked: I skal designe jeres bud på et drømmebadeværelse. Sæt i gang.
Det handler om de rammer, vi sætter
Det er måske ikke overraskende, at der var kæmpe forskel på de badeværelser, der kom ud af det. De hold, der havde været bundet af faste roller og én projektejer, kom typisk med lækre, men relativt forudsigelige badeværelser. Og typisk var de ikke nået ret langt med opgaven og følte sig afbrudt, da vi stoppede.
De, der havde fået opgaven i fællesskab at designe deres drømmebadeværelse var stukket helt af! Infinity-badekar, glasvægge ud mod bjergsider, indbyggede champagnekøleskabe, forgyldninger, musik og mosaikker og sågar vilde dyr, som serverede drinks, var blandt nogle af de ideer, der kom. Og også vigtigt: De havde haft det vanvittigt fedt imens.
Bevares, de fleste af de helt store drømmebadeværelser med drinks-serverende dyr var nok lidt langt fra realismen for de fleste af os. Men i et innovationsperspektiv var der da helt klart sket noget markant anderledes hos de hold, som havde organisatorisk frie rammer, frem for hos dem, der var bundet af roller og dikterede specifikationer.
Og her er det ret vigtigt at sige: Pointen var ikke som sådan at vise, at noget var forkert. Formålet med øvelsen var at demonstrere rammers og rollers betydning. Hvordan den måde, du formulerer opgaven på og den måde, du giver opgaven til teamet på, har en enorm stor betydning for, hvilket produkt, du ender med at få udviklet og hvilken oplevelse af ejerskab, dit team har.
”Jamen jeg ved jo ikke noget om…” Jo, du gør!
Og det minder mig netop om noget, Anders Hvid, stifteren af DareDisrupt engang sagde til mig i et interview:
“Der er ingen virksomhed, der som udgangspunkt ikke er innovativ. Det handler udelukkende om de rammer, vi sætter for det.”
Hvilket jeg netop synes, jeg har set dokumentation for gang på gang de senere år, hvor vi i stigende grad er begyndt at udvikle og samarbejde mere på tværs på Børsen. De bedste ideer og produkter er dem, vi finder på i krydsfeltet mellem en række forskellige fagligheder. Også (og måske især) når vi sætter de redaktionelle og kommercielle fagligheder i samme rum og beder dem konceptudvikle.
Spørger du Rune Lund-Søltoft, om ordet ”virksomhed” i Anders Hvids citat kan skiftes ud med ”team”, så ja. Et team er ikke som udgangspunkt ikke-innovativt. Men det handler om de rammer, du sætter for teamet og måden, du skruer det sammen på. Og hver gang, Rune udfører badeværelse-øvelsen, så ser han, at innovation og kvaliteten i de fagligt åbne teams er langt højere, end i de rollebaserede.
”Så snart du får en defineret rolle, så er der bare grænser for, hvad du blander dig i og tillader dig at have en mening om. Forestil dig, at du var sammen med dine venner og I havde roller, så I kun måtte tale om og mene noget om én ting. Så ville samtalen ikke nogensinde rykke sig i en spændende retning,” siger Rune Lund-Søltoft.
I virkeligheden handler det hele jo om de kognitive bias, vi alle sammen har og det faktum, at hvis vi ikke lukker personer, der er biased i en anden retning end vores egen (for vi har alle sammen kognitive bias), så kan vi ikke belyse hinandens blinde vinkler.
Du kan godt bidrage og stadig være uafhængig
Så hvorfor arbejder man ikke mere tværfagligt med opgaverne rundt om i virksomhederne, kunne man spørge sig selv? Eller man kunne spørge Rune Lund-Søltoft, som jo netop har coachet en lang række virksomheder og projekter:
”Det handler nok om organisering, mere end om noget andet. Vi plejer at organisere os efter kompetencer og fagspecifikke opgaver, fordi det er lettere at lede på den måde,” vurderer Rune Lund-Søltoft.
Ligesom man for mediebranchens vedkommende nok også må tilføje, at traditionen omkring beskyttelsen af den redaktionelle integritet har gjort, at man notorisk har skilt faglighederne meget strengt ad. Endda nok mere, end i traditionelle virksomheder.
I et moderne udviklingsperspektiv er det bare uhensigtsmæssigt. Og i praksis er det faktisk også muligt at værne om den redaktionelle uafhængighed, samtidig med at man inddrager de redaktionelle kræfter i udviklingsprojekter. Ikke bare i redaktionelle udviklingsprojekter, men i projekter på tværs af hele forretningen. Her er de ikke castet til at ”være redaktionelle”, men til blot at byde ind på baggrund af de tanker, de får – som ikke er de samme, som en fra salg eller marketing eller direktionen får.
For det kan netop være dét, der drejer det endelige produkt i en mere innovativ retning, end hvis projektet er isoleret til at bo i it, marketing, salg, kundeservice etc. I det tilfælde er det nemlig mest oplagt, at man ender med at gøre stort set, som man plejer.
Når du lukker tilliden ind, accelererer du
Vi slutter artiklen i elitesportens verden. Men først spoler vi lige et år frem fra den dag, hvor vi lavede øvelsen med badeværelset. Det er januar 2021, og vi holder igen kick off for de samme mennesker på Børsen. Har vi lært noget af Rune Lund-Søltofts øvelse, hvor vi samarbejdede på tværs?
Well, det har været det skøreste år nogensinde, og corona har nedbrudt alle normale måder at samarbejde på og udvikle på. Men på forunderlig vis er der faktisk sket præcis det, som Rune Lund-Søltoft havde ønsket sig. Og nok i virkeligheden også Per Holm, hvis han havde fulgt os på sidelinjen.
Der er sket det, at vi særligt i forretningsbenene Børsen Brands, Børsen Creative og i Børsen Live har udviklet flere nye produkter og løsninger på kortere tid, end vi nogensinde har gjort før. Vi arbejder også mere på tværs, end vi nogensinde har gjort og har relanceret vores gamle annonceafdeling som en langt mere moderne, tværfaglig enhed, kaldet Børsen Brands.
Og ja – selvfølgelig handler dele af udviklingen om, at corona har udfordret nogle af vores produkter og samarbejdsformer. Men det handler altså også om, at vi specifikt har valgt at arbejde på en anden måde. Vi har fået øjnene op for, at vi er en masse gode kræfter på kryds og tværs, der ret hurtigt kan udvikle ret fede løsninger. Ikke mindst har vi også fået større tillid til hinanden ved at lære hinanden bedre at kende.
Tillid, samarbejde og tempo på tværs har i høj grad været vores metode. Og som Rune Lund-Søltoft siger, så er han ikke et sekund i tvivl om, at det er tilliden, der har skabt samarbejdet og øget tempoet.
Du må godt være lidt flov over dit produkt
Og nej – vores løsninger har ikke altid været spot on første gang. Men det blev de hurtigt. Under normale omstændigheder (læs: uden corona) havde vi nok holdt noget længere på ideerne og løsningerne. Nogle havde vi måske aldrig turdet lancere. Men nu var vi nødt til at lancere hurtigt, og i virkeligheden har dét også rykket os mere end nogensinde.
For det var også i 2020, at vi fandt ud af, at MVP (Minimum Viable Produkt) indimellem er helt ok. Også selvom man hedder Børsen og har over 120+ år på bagen. Du kan godt lancere et produkt, som du ikke er 100 procent tryg ved spiller, for som oftest er det mest dig, der ser manglerne. Hvis der er små fejl, skal du nok blive gjort opmærksom på det, ligesom målgruppen giver dig uvurderlig feedback, så du kan lave produktet meget bedre til næste gang.
Hvilket til sidst bringer os til sportens og iværksætternes verden og et citat, som jeg holder meget af: ”Hvis ikke, du er en lille smule flov over dit produkt, når du lancerer, så har du lanceret for sent”.
Virkeligheden er din læremester
Citatet hørte jeg for nylig, og det var Anders Sandfuss Christensen, der sagde det. Sammen med Thomas Terney har Anders netop vundet Danish Tech Challenge 2020 med et undervandskamera til elitesvømmere. Der gik 8 måneder fra ide, til produktet nu er på markedet.
Også her har eksperimenter og ikke mindst inspiration fra helt andre fagligheder været afgørende for, at SwimCam kom på markedet og i øvrigt vandt en pris.
Anders Sandfuss Christensen fortæller om mødet med en arkitekt, der blandt andet for nylig har designet noget så anderledes et produkt som urinaler til kvinder. Men igen: det er ikke slutproduktet, det handler om. Det handler om at lukke andres input ind. Og pludselig opstod der nye, spændende samtaler om farvers betydning for opfattelsen af et produkt, og dialogen mundede ud i refleksioner om det maritime farvespil og fik betydning for SwimCams design.
”Det var refleksioner, jeg aldrig selv havde fået, men som jo er supervigtige,” erkender Anders Sandfuss Christensen, der selv har en baggrund inden for idræt og undervisning.
En af de andre afgørende faktorer for SwimCam-teamet, Thomas og Anders, har været hastighed. For nu igen at pege på, at innovation kommer af de rammer, du sætter for den:
”Insister på, at du skal lancere efter få uger. Ikke det endelige produkt, men du skal lancere ”noget”. Og du er nødt til at komme ud af dit kontor med den ide. Hvis du ikke kommer ud af osteklokken og taler med andre om dit produkt eller viser dit produkt frem til kunderne, så misser du læringspotentialet. Og det er læringen, der gør, at du næste gang, du viser dit produkt, har noget endnu federe. Jo længere tid, du venter med at udsætte tingene for virkeligheden, jo større risiko løber du.”
Jeg holder lige fast i Anders’ sidste citat her lidt ekstra længe. For han siger faktisk det samme, som både Per Holm og Rund Lund-Søltoft: nemlig at virkeligheden er vores læremester. Og det er ikke kun DIN virkelighed, vi taler om her. For den lærer dig egentlig ikke ret meget nyt. Det er virkeligheden derude. De andres virkelighed, der skal lære dig noget – og måske udvikle din virkelighed. Så ud og spørg nogen andre.