Connect with us

Original

Da JydskeVestkysten blev rigtig digital

SOLUTIONS: Transformationen af JydskeVestkysten er første del i Medietrends nye serie, der går i dybden med innovation i mediebranchen.

Udgivet

den

Da JydskeVestkysten blev rigtig digital

JydskeVestkysten har brugt de seneste år på at forandre stort set alt, der var muligt at forandre.

Før var 80 procent af artiklerne låst, nu er 80 procent gratis. Før var papiravisen det centrale omdrejningspunkt, nu er det det digitale. Før var det udelukkende redaktionen, der vurderede, hvad der var en succes – nu er det også læserne.

Og læserne, som der bliver flere og flere af – også de betalende – fylder endda så meget, at nye sofistikerede brugerdata har fået en meget central placering i redaktionsprocessen og blandt andet systematisk bruges til feedback til hver eneste medarbejder.

Udover at alle 116 redaktionelle medarbejdere løbende kan se læsernes feedback på hver eneste artikel får de også en månedlig snak med deres nærmeste chef om brugerdata på deres personlige arbejde.

Dette er Medietrends første udgave af Medietrends SOLUTIONS. En serie, der nysgerrigt og løsningsorienteret går i dybden med udviklingsprojekter på danske og udenlandske medier. Målet med Medietrends SOLUTIONS er at inspirere og dele de bedste erfaringer. For overskueligheden skyld er alle Medietrends SOLUTIONS bygget ens op og du kan altid vælge den lynhurtige eller den grundige version:

Udfordringen: jv.dk var begyndt at blive overhalet af digitale konkurrenter.

Strategien: Omstilling af forretningsmodel, arbejdsrytme og styring.

Tallene: jv.dk er gået 38 procent frem i sidevisninger og har fået flere betalende læsere.

Erfaringen: JydskeVestkysten er blevet klogere på, hvordan journalistiken bliver modtaget.

Fremtiden: De enkelte redaktioner bliver endnu skarpere på deres prioriteringer og mål.

Og så er det tid til at dykke helt ned i JydskeVestkystens omstillingsprojekt:

Udfordringen

Frem til begyndelsen af 2017 var stort set alle arbejdsprocesser på JydskeVestkysten fokuseret på printavisen. Hver redaktion havde ansvar for at udfylde et bestemt antal sider og hver aften, når avisen var sendt til tryk, blev alt indholdet fra avisen lagt på nettet.

”Det sjove er, at vi kaldte det digital first, fordi artiklerne på den måde udkom digitalt på jv.dk først. Men alt var jo tilrettelagt på printavisens præmisser,” siger Claes Holtzmann, som på det tidspunkt var nyhedsredaktør, men i dag er data- og analyseredaktør på Jysk Fynske Medier, som JydskeVestkysten er en del af.

JydskeVestkysten havde ingen digitale abonnementer og det betød, at indgangsprisen for en læser, der ønskede at få adgang til bare en artikel blandt de 80 procent indhold, der var bag betalingsmur, måtte købe et fuldt printabonnement.

Fordi det digitale produkt var en klon af printavisen, betød det også, at meget af det digitale betalingsindhold var nyheder, der var lette at kopiere for konkurrenterne, men svære at sælge til læserne.

Udover at printavisen stille og roligt tabte terræn – ligesom de fleste andre printaviser – oplevede JV.dk også noget der svingede imellem stagnation og en svag tilbagegang.

Det var derfor en erklæret målsætning, at udviklingen skulle vendes, da chefredaktør Mads Sandemann i foråret 2016 trådte til.

Til journalisten.dk udtalte han, at JydskeVestkysten skulle have en stærkere digitale position og skulle skabe journalistik, som folk ville betale for – også digitalt:

”På print er vi nummer et i området. Men på nettet er vi blevet overhalet af flere konkurrenter, og der skal vi have en topplacering. Det bliver en stor opgave for JydskeVestkysten,” sagde Sandemann i april 2016.

Alle medier i Jysk Fynske Medier har sideløbende med JydskeVestkysten gennemført samme omstilling. Men udgangspunktet har været forskellige fra medie til medie.

Strategien

For at vende udviklingen stod det klart, at der skulle mere end justeringer og lappeløsninger til. JydskeVestkysten var nødt til at gå all in på digital first, ændre salgsprodukterne og strategien, udvikle journalistikken og radikalt forandre arbejdsflowet på redaktionen. Og naturligvis uden at skade printforretningen.

I dag siger Mads Sandemann:

”Det er gået stærkt. Ikke bare på det digitale, men på hele kulturen.”

Et af de væsentlige områder i omstillingen er, at journalistikken nu skabes på digitale præmisser og ikke med fokus på papiravisen. Det betyder, at alle redaktører nu tænker i ”time slots”, hvor de skal levere indhold i stedet for at tænke i, hvor mange avissider, de skal fylde.

Ambitionen er at lave det bedste digitale produkt på digitale præmisser og så først senere tænke, i hvordan det samme indhold passer ind i papiravisen. Da indholdet både skal bruges digitalt og til papir, må JydskeVestkysten dog acceptere et lille digitalt kompromis og lade de digitale artikler producere i relativt fastlagte længdeformater.

Samtidig vendte JydskeVestkysten også op og ned på den hidtidige freemium betalingsvæg, der før omstillingen havde 80 procent bag lås og slå. I stedet blev 80 procent lagt ud gratis og 20 procent bag betalingsvæg.

Groft sagt er de nuværende 80 procent gratis indhold, det som avisen tidligere oplevede, at konkurrenterne ”stjal” og kunderne ikke ville betale for. I stedet er de 20 procent betalingsindhold, med navnet plus-artikler, noget, som redaktionen kræser for, som læserne i højere grad vil betale for og som er sværere at kopiere for konkurrenterne.

”Det behøver ikke være stor og kompliceret journalistik. men det kan for eksempel være journalistik, der fortæller om baggrunden for hvad der sker og ikke bare, hvad der sker,” siger Mads Sandemann og tilføjer, at plusartiklerne dermed ikke alene forbedrer den digitale profil, men også forbedrer indholdet i papiravisen.

For at gøre strategien helt tydelig for enhver kaldes de 80 procent gratis artikler i dag for reachartikler. Udover at klæde regionens mange borgere på, er deres mission også at opnå stor rækkevidde for ideelt set at tiltrække nye betalende, digitale læsere.

For at få hele organisationen til at arbejde bevidst med den nye strategi, har avisen indført et sæt ”score-metrics” til løbende at overvåge om indholdet er på den rette kurs.

JydskeVestkysten har ligesom de fleste andre digitale publicister erkendt, at de klassiske parametre – sidevisninger, besøg og eventuel læsetid – isoleret set er for spinkle til at styre en strategi og avisen har derfor udviklet nogle lidt mere sofistikerede måleenheder.

Plusartikler måles derfor på seks parametre, og de gratis reachartikler måles på syv parametre. De henholdsvis seks og syv parametres resultater summes sammen til en score efter en ligning, som Claes Holtzmann har udviklet.

Netop fordi gratis og betalte artikler har forskellige opgaver er det vigtigt at måle deres succes på forskellige parametre og selvom alle journalister og redaktioner løbende kan se resultaterne for alle artikler, er det – ifølge Claes Holtzmann – også vigtigt at understrege, at der ikke er en forventning om, at alle artikler skal ramme loftet.

”Vi skal ikke sammenligne en viral artikel om en farlig edderkop, der hopper ud af en banan fra Netto og gemmer sig på børneværelset med en historie om en beslutning i det lokale byråd. Men jeg har stadig til gode at se, at en væsentlig lokalhistorie ikke opnår en god, solid score ud fra en gennemsnitlig betragtning,” siger Claes Holtzmann.

Avisen er dog ikke fedtet med data og alle kan hver dag se, hvordan alle artikler klarer sig, når en computergeneret liste udsendes. Flere gange om ugen suppleres resultaterne med lidt analyse fra Claes Holtzmann og en gang om måneden har alle medarbejdere en snak med deres nærmeste chef på baggrund af deres egne seneste personlige metrics.

Dagens score, der udsendes til alle redaktionelle medarbejdere

Netop for at undgå meningsløs jagt på høje metrics er det ifølge både Sandemann og Holtzmann vigtigt med åbenhed og transparens. Alle kan derfor se, hvordan de enkelte parametre, der ligger bag de samlede scores har udviklet sig og det bliver understreget igen og igen i interviewet, at der ikke opereres med idealscore eller dyrkes en månedens højdespringer.

Målet med den intensive dataanalyse er at kortlægge, hvad der virker og undersøge hvordan man skaber mere af det.

Blandt andet viser dataanalyser, at nekrologer, markante navnehistorier, analyser på relevante emner og faktatjek er særligt gode til at konverterer læsere til abonnenter.

”Det er vigtigt at holde fast i, at vi er publicister og hvis det for eksempel er sådan, at byrådsstof ikke giver høje scores, så betyder det ikke, at vi holder op med at skrive om det. Men så ved vi, at vi skal nå de andre ting med andre artikler samtidigt, ” siger Mads Sandemann.

JydskeVestkysten har også relanceret deres hjemmeside og løbende forbedret hastigheden. Sitet (og den nye digitale tænkning) har netop modtaget sølv i Danske Mediers digitale priser. Juryen (som denne skribent er en del af) udtalte i sin begrundelse:

”Jv.dk har gennemgået en enorm forvandling – både på overfladen, men ikke mindst bag facaden og i det journalistiske motorrum, hvor der er blevet justeret markant på tankegang og arbejdsmetoder. Ændringerne har resulteret i et mere dynamisk og fokuseret site, der er nemt at navigere i, selv om det dækker over et enormt geografisk område. Og det skader bestemt heller ikke, at de i øvrigt er blevet taget godt imod af brugerne.”

JydskeVestkystens redaktion i Aabenraa. På tavlen var der tidligere avissider, nu er der digitale timeslots

 

Tallene

Jv.dk har oplevet en solid fremgang efter den digitale omstilling er gennemført.

I 2016 havde jv.dk i gennemsnit 777.485 brugere om måneden. I 2017 er det tal steget med 38 procent til 1.074.589.

Sidevisninger er steget med 19 procent fra 126.138.275 i  i 2016 til 150.104.547 i 2017.

JydskeVestkysten er også steget i antal af nye digitale kunder. Præcis hvor mange, vil de dog ikke oplyse.

Printavisen fortsætter med at falde i samme tempo, som den hele tiden har gjort. Men der er ikke tale om kannibalisering fra print til digital.

Erfaringen

Ud over vigtig fremgang i trafik og betalende kunder har projektet givet JydskeVestkysten flere andre resultater og erkendelser:

  • Større forståelse for læsernes behov, og hvordan de modtager journalistikken. .
  • Større erkendelse af, at redaktionen ikke alene kan definere, hvad der er god journalistik.
  • Større indsigt i hvilke typer journalistik, læserne vil betale for.

Fremtiden

JydskeVestkystens digitale omstilling er et langsigtet projekt, som kommer til at sætte dagsorden langt ud i fremtiden. Derfor beskriver de to chefer fremtiden en smule defensivt med ordene ”vi skal videre i samme spor”.

Det betyder, at de skal blive endnu bedre til at hæve scoren, blive bedre til at feedbacke på de mange data, bedre til at identificere stofområder med potentiale samt især at få bedre udbytte af de mange redaktionelle anstrengelser.

”Der er for meget stof, der kommer for få mennesker til gode og det skal vi lave om på. Derfor er vi i gang med en proces i hele organisationen (Jysk Fynske Medier, red), hvor hver redaktion laver sit manifest og finder ud af, hvad der er vigtigst for dem: Hvilken historie vil de eje? hvad vil de bidrage med til lokalsamfundet? hvordan vil de arbejde og hvad er det for en journalistik, de vil skabe”? siger Mads Sandemann.

Claes Holtzmann er enig og tilføjer:

”Selvfølgelig betyder det meget, at vi rammer rigtigt med forretningsmodeller og betalingsmure. Men i sidste ende får vi kun succes ved at forbedre værdien og relevansen af vores indhold”.

Noget at tilføje?

Medietrends SOLUTIONS er inspireret af Solutions Set, en amerikansk serie med samme tema og mål. Joseph Lichterman fra The Lenfest Institute har generøst godkendt Medietrends brug af navn og format.

Ligesom Solutions Set gerne vil have feedback, gælder det også her. Måske har du erfaringer, der minder om JydskeVestkystens, måske kender du til strategier, der løste det samme problem på en anden måde.

Måske kender du det næste udviklingsprojekt, som denne serie bør kigge nærmere på. Skriv eller ring og hjælp med at skabe et forum, der kan inspirere branchen og hjælpe alle til at lære af de bedste erfaringer.

Foto: Finn Terman Frederiksen/Flickr (Billedet er lettere beskåret)

Original

19 spørgsmål fra danske redaktører til Washington Post og Reuters Institute

Hvad kan danske medier lære af store udenlandske mediehuse? Landets chefredaktører stillede 19 spørgsmål og fik grundige svar fra Washington Post og Reuters Institute

Udgivet

den

19 questions from Danish editors to Washington Post and Reuters Institute

Danske mediechefer mødtes i denne uge for at diskutere innovation og fremtid på Redaktørernes Dag arrangeret af Danske Medier.

Her er de 19 spørgsmål, som de danske mediefolk stillede til dagens to hovedtalere – og svarene fra Greb Barber fra Washington Post og Alexandra Borchardt fra Reuters Institute for the Study of Journalism.

Spørgsmålene er ikke stillet i et sammenhængende interview, men som isolerede spørgsmål fra forskellige grupper af deltagere på Redaktørernes Dag.

Engelsk rubrik og indledning

Greg Barber

Director of Newsroom Product, Washington Post

1. Do you have claimed pro-Trump journalists writing about politics?

The Post’s Opinions section features writing from political thinkers of all stripes, including people writing in support of President Trump or particular policies. 

2. What impact has Jeff Bezos had on the mindset at the Post? And how has the reaction in newsroom been?

Having Jeff Bezos as an owner has been great for The Post. He’s invested in us across the board, from funding projects in the newsroom, engineering, advertising and elsewhere to boosting our entrepreneurial spirit — or, as he’d say, our “swagger.”

Reaction to the sale in the newsroom at first was tentative — The Post had been owned by the same family for 80 years and journalists, as we know, are cautious at best in the face of institutional change. But when they saw that the newsroom under Bezos ownership would be well-resourced and directed in the same way by our editor Marty Baron, my colleagues generally accepted the change and moved on. 

3. How do you make reporters feel safe in this transition-period?

Reporters aren’t safe: our job is difficult, and our industry is in transition. As managers, we shouldn’t sugar-coat that. But we can make sure they know that they’re not alone and that we are here to help guide them and the entire team through this transition. Coaching is one effective way to do that, as is giving people opportunities to grow or try out new skills. 

4. How do you make sure the findings from the “News Desk” and “Social Embeds” etc. transform in to change in the different sections?

Two main ways: many of our strategy-layer roles are embedded roles — people who sit with the section they’re meant to advise. That way, a social embed or an operations editor is known to and trusted by the team they work with. Also, the managers of these teams meet regularly with managers of our content sections to discuss broader strategy. By communicating at these two levels, we inject data into the system two ways. 

It’s by no means perfect. We’re continuing to refine the process. 

5. How do you make sure the journalists are included in all the new projects and feel safe?

This is a challenge for us. One of the top bits of feedback from our reporters is that they’d like to know more about new initiatives. We still haven’t found the perfect way to do that. 

What we’re trying now: recurring emails about new and upcoming initiatives, company-wide forums to present new ideas, and direct one-on-one outreach to reporters and editors who might be interested in a specific initiative. 

6. Can you give us examples of “failures” (= learnings) at Washington Post we don’t have to replicate in Danish media?

I’ll share one of mine. I’ve long wished I could convince more reporters to engage directly with readers on our site. It’s the most effective way I know to combat mistrust and to spur loyalty (and subscriptions). I’ve had some targeted wins, but no widespread success. The learning there: reporters need the right kind of motivation to reach beyond their comfort zone, and so far, I haven’t made a compelling case. I’m working on it still. 

7. When a reporter has a great story that you decide to unfold over all platforms – does the journalist do the reporting on all platforms or do specialists take over the reporting, e.g. make the podcast for the reporter?

The best collaborations I’ve seen have involved reporters with different skill sets working together on a story. An incisive writer paired with a dogged researcher, a creative graphic designer and an innovative photographer or videographer can craft some amazing stories. 

Stories that have been retrofitted for another platform almost always feel less compelling to me — like they’re missing a key ingredient. 

8. What has been the most important project for Washington Post the last year? Did you succeed or not – and why?

I can’t narrow it down to just one for the whole company, but an important project has been our continuing coverage of the Trump White House and the U.S. Congress. We measure success there by readership metrics — unique visitors, time spent, subscription starts — and journalistic metrics: are we breaking news, are we covering the right stories, are we providing the information our audience needs. 

So far, I’d say we’re doing well, but the story is far from over. 

9. How do you make sure knowledge transport from one silo to another?

When silos are unavoidable, the best method I’ve seen is to set up way stations for information-sharing. If it’s at the management level, setting up a regular coffee meeting can help. For staffs, a monthly check-in (fueled by a crisp agenda) can do wonders. 

10. Can you format any classic new story to a younger audience to make it eatable?

Younger audiences like what all audiences like: good stories, crisply and accessibly told. The generational differences I’ve seen have been in location — younger readers tend to find us more through search and social than directly — and in presentation: young readers may want more multimedia than readers more attuned to print. The best way to approach this I’ve seen is to think about the best way to tell a story before it’s composed.  

11. Is it possible to implement your setup/strategy/model into a small (Danish) media company (with say 40 employees)?

Yes! Pick one thing core to your mission and your strengths that you’d like to improve, create a plan to improve it, set goals for success, then give it a try — measuring against your goals all the way. 


Alexandra Borchardt

Reuters Institute for the Study of Journalism, Senior Research Associate.

1. What is in your opinion the most important talent to hire, if your media is to be geared for the future?

The editor-in-chief … No, you don’t have to replace leadership if leadership is open minded. The most important talent to hire is the one you don’t have. Think about your vision and strategy and start from there. Chances are that someone who understands product (like Greg) can be very helpful. You also need someone who understands audience data to find out whether you are moving in the right direction, developing and retaining a loyal audience. And obviously you need people-minded, attentive and resilient managers.

2. We tend to recruit people similar to the rest of the staff. Do you have any recommendations on how to recruit talent with other social and ethnic backgrounds etc.?

Find out where the communities are you’d like to serve and screen talent from that community. Work closely with journalism schools, or run a condensed media programme yourself (maybe in cooperation with other publishers). Think about your employer brand: Could it feel cool to work for you? What would have to change to make it feel cool. But don’t sell something you are not. Doing a cool image video and welcome candidates with a very traditional, hierarchical culture doesn’t work. You need to remain true to who you are and sell the qualities you are best at. Analyse your recruitment procedures, interview processes, etc.., get external help to professionalise them. And don’t kid yourself: managing diversity can be hard, there will be conflict. So, find the common grounds: the values you stand for, the mission you have. 

3. Are you aware of any good examples of newsrooms, that have managed to increase diversity?

BBC News is doing pretty well. Reuters is another one that is taking diversity seriously. Zeit Online in Germany is decent at it. One of the first brands that really worked on gender diversity was Bloomberg News. They had a three-part approach: Reporters were expected to quote diverse sources, they were expected to get acquainted with the most important women in their beats (that’s why Bloomberg was the only one who knew GM CEO Mary Barra when she was promoted), panels were supposed to be diverse. 

4. Where should we find talent, where we are not looking today?

In communities that don’t even consume news. Young people need role models, they need to be encouraged that this is a profession that is fun and they can make a difference with. With students, it can work to encourage those with other backgrounds (science, engineering, music, etc.) to think about a journalism career. Or screen blogs for talent, particularly in the local environment. Active recruiting is key, our profession is not used to that. And maybe you find it in your very own newsroom. Some of your employees might have interests and talents you don’t even know about. The probably best data guy of The Guardian was an actor in his earlier professional life and started at the Guardian as a messenger.  

5. How should the media in rural areas attract talent?

Be open and approachable. Some people might feel they don’t meet the standards, tell them there is demand. Do video competitions or blog competitions where young people can apply and showcase what they can. Rent a bus and travel to rural areas to talk to people about their needs, you might get approached by interesting talent. Don’t scare people of with overwhelming demands. Lots can be achieved if you train passionate people on the job. 

6. What are the most efficient programs for talent development – and who has the responsibility for attracting and developing talent? Do you use a certain system to find new talents?

The German Press Agency revamped their trainee programme and now offers different career tracks for incoming talent: a traditional reporter career, an editor/manager career, a tech-oriented career. This is the end of the one-size-fits-all trainee programme and from what I heard it works rather well, also because it puts different talent on the radar. Obviously, it is also about training on the job, continuing education, sending people to leadership classes and fellowship programmes where they meet international peers and return with a whole bunch of new best-practice ideas (like the programmes at the Reuters Institute). Of course, leadership is responsible for talent. If your organisation is big enough you could create a role for that in the newsroom, like for example the Financial Times did.

7. What is your best advice to leaders with young talented journalists that feels unsafe in their job and profession because of the situation in the news-industry?

It’s hard to provide a safe environment in a challenged situation. Make sure they feel listened to and that their concerns matter. If you can, give them unlimited contracts. Train them in skills and methods that make them employable in other professions if worse comes to worse. Actually, audience-/customer-centred thinking, understanding data and draw conclusions from it is highly valuable in many industries. Train them in project and budget-management, that comes in handy everywhere. Employability of these new types of journalists is much higher than it used to be for reporters whose basic skill was to research and write stories. And if it gets really bad: let them go someplace else and hire them back if they want to return. You will get a whole bunch of new experiences as a side-effect and very loyal employees.

8. Tell us about the greatest newsroom you have ever visited. Why was it so good?

I really like the Financial Times, because it has a great company culture (disclosure: I used to work for Financial Times Deutschland when it was founded for five years). How can I tell? They are constantly experimenting with new roles, products, formats, are not afraid to discard old habits and rethink stuff that doesn’t work. Obviously, they are still very white and male and cater to an elite audience, but the newsroom is way more diverse than its readers are. And FT journalists rarely complain, that makes me think culture must be great (journalists tend to complain all the time, is my experience). This all said, in the leadership classes I ran in Oxford, some of the most innovative ideas came from smaller newsrooms. They have been faced with challenges and problems much earlier than some of the big brands, so they have had to come up with innovative solutions. You don’t always have to start big. Make sure you get started somewhere and look for some quick wins that encourage change throughout the organisation.   

Læs resten af artiklen

Andre læser lige nu